Wie in der letzten Ausgabe der Management-Info berichtet, ist die Planungsrechnung ein Instrument der Unternehmensplanung, um Ziele zu quantifizieren, die zahlenmäßigen Auswirkungen von Änderungen einzelner Prämissen zu erfassen sowie den erforderlichen Finanzierungsbedarf darzustellen.

Auch wenn keine verbindlichen Vorgaben über die Gestaltung der Planungsrechnung bestehen, haben sich in der Praxis regelmäßig drei – eng miteinander verbundene – Bestandteile herausgebildet:

• Leistungsbudget (Plan- GuV)
• Plangeldflussrechnung
• Planbilanz

Ergänzt werden diese Planungsinstrumente durch Kennzahlen und betriebliche Statistiken, die regelmäßig aus den zuvor genannten Planungsinstrumenten abgeleitet werden.

Die Planungsrechnung für das nächste Jahr sollte zumindest unterteilt nach Quartalen oder noch besser nach Monaten (insbesondere bei starken Schwankungen des Geschäftsverlaufes) gestaltet sein. Die Mittelfristplanung für die darauffolgenden drei bis fünf Jahre wird hingegen üblicherweise auf Jahresbasis erstellt.

Im ersten Teil dieser Beitragsserie geht es um das Leistungsbudget.

Leistungsbudget

Das Leistungsbudget enthält die geplanten Erlöse und Kosten der Planungsperiode. Ausgangspunkt dafür sind oftmals die Daten der Absatz- und Produktionsplanung. Sofern eine Unterteilung der Kosten nach fixen (beschäftigungsunabhängigen) und variablen (beschäftigungsabhängigen) Kosten möglich ist, ist ein Leistungsbudget für gewöhnlich wie folgt aufgebaut:

Eine wirtschaftlich besonders wichtige Größe ist der Deckungsbeitrag; dieser gibt darüber Auskunft, welchen Anteil der Fixkostendeckung einzelne Produkte erzielen. Solange der Deckungsbeitrag positiv ist, ist (zumindest kurzfristig) die Unternehmensfortführung wirtschaftlich sinnvoll. Langfristig muss natürlich gewährleistet sein, dass sämtliche Kosten durch Umsatzerlöse gedeckt werden. Selbstverständlich können derartige Überlegungen auch isoliert für einzelne Artikel/Aufträge angestellt werden. Sofern freie Kapazitäten bestehen, ist die Hereinnahme eines Auftrages dann sinnvoll, wenn der damit verbundene Erlös zumindest die variablen Kosten deckt.

Ist der Deckungsbeitrag höher als die Fixkosten, erwirtschaftet das Unternehmen ein positives Betriebsergebnis. Wenn der Deckungsbeitrag pro Stück gleich groß ist, kann mittels einer Break-Even-Point-Berechnung (Fixkosten dividiert durch den Deckungsbeitrag pro Stück) ermittelt werden, ab welcher Absatzmenge das Unternehmen insgesamt Gewinne schreibt. Es können auf diese Weise auch die Auswirkungen von höheren oder niedrigeren Absatzmengen auf das Betriebsergebnis einfach berechnet werden (zB Kann ich einen 10% Absatzrückgang verkraften?).

Die Erfolgsgröße Betriebsergebnis basiert auf kalkulatorischen Größen, die sich aus der Kostenrechnung ergeben und kann vom Ergebnis laut Finanzbuchhaltung abweichen. Abweichungen entstehen insbesondere dann, wenn in die Preiskalkulation der Produkte auch kalkulatorische Größen wie ein fiktiver Unternehmerlohn bei Einzelunternehmen, fiktive Zinsen auf das zur Verfügung gestellte Eigenkapital (auch das "kostet" entgangene Zinserträge) einfließen. Diesen Kosten stehen allerdings keine oder nur Aufwendungen in anderer Höhe in der Finanzbuchhaltung gegenüber. Um das Betriebsergebnis auf das Unternehmensergebnis überzuleiten rechnet man zum Betriebsergebnis die kalkulatorischen Kosten wieder hinzu und zieht dafür aber die entsprechenden Aufwendungen laut Finanzbuchhaltung ab. Eine Überleitung auf das Unternehmensergebnis ist deshalb sinnvoll, da die übrigen Bestandteile der Planungsrechnung (Planbilanz und Plangeldflussrechnung) nur auf tatsächlich zahlungswirksamen Größen basieren.

Das Leistungsbudget ist in weiterer Folge Grundlage für Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen. Bei der Erstellung bzw Beurteilung des Leistungsbudgets sollten folgende Aspekte ebenfalls berücksichtigt werden:

• Heranziehen von Vergangenheitswerten zur Plausibilisierung der Planung
• Kritische Beurteilung der Realisierbarkeit der Planung
• Vollständige Berücksichtigung der voraussichtlichen Kosten
• Abstimmung von Engpassfaktoren (reicht die Produktionskapazität aus, um die geplante Absatzmenge herzustellen?)

Da das Leistungsbudget oft nicht nur für interne Zwecke benötigt wird, sondern in der Praxis auch für bestehende oder potentielle Kapitalgeber (zB Banken) interessant ist, sollten die Planungsprämissen nachvollziehbar dargestellt werden und in sich selbst schlüssig sein. Dabei sollten grundlegende Zusammenhänge wie die Planung höherer Abschreibungen bei einer Ausweitung der Produktionskapazitäten oder absolut höherer Fixkosten bei Wachstumsszenarien berücksichtigt werden. Bei der erstmaligen Erstellung eines Leistungsbudgets empfiehlt es sich daher, die Erfahrung und das Know-how Ihres Wirtschaftstreuhänders zu nutzen.

In der nächsten Ausgabe werden die Instrumente Planbilanz und Finanzplanung dargestellt und die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Planungsbestandteilen besprochen.

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